藝術管理者訪談(二)

1.「何謂設計思維？」
設計思維與科學方法相似，主要包括三個階段。第一階段是充分地蒐集資料，想要了解客戶的需求是什麼，以及我所設計的產品會在怎樣的環境下運作，以做出最好的設計。第二階段是檢視所蒐集的資料，搜尋其中的關聯性，藉由關聯的建立挖掘隱藏在其中的設計可能，並注意到以前沒注意的事情。第三個階段為原型建立，將想法付諸實現，通常會建立2個以上的原型並加以比較何者較優(成本、效率、性能...)，再將結果與原初所蒐集的資料加以比對。

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受訪者：Suzi Sosa, the Executive Director of the Dell Social Innovation Challenge at UT Austin

2.「文化機構如何運用設計思維？」
藝術管理者的自覺在於我們必須創造價值，而衡量價值的單位就是錢，無論是顧客購買商品，或是企業家的募款，藝術管理者必須為所服務的文化機構獲得足夠的錢。設計思維的運用，頭一件事是先去檢視機構(可能已經歷史悠久)現行所提供的課程、展品、專案...等，背後是想完成什麼？機構本身最核心的使命是什麼？哪些東西其實是不必要的，如果廢止了，是不是反而比較好？能不能用不同的方法做事情，但是更有效率地達到機構的使命？藝術管理者不應對於自身所處環境或經營方式做太多的辯護，因為辯護就是扼殺創意的源頭。身處於創意產業，時時檢視使命的核心，是絕對必要的一件事情。

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受訪者：Suzi Sosa, the Executive Director of the Dell Social Innovation Challenge at UT Austin

3.「領導者如何在眾人意見與個人意志間取得平衡？」
確實，設計者所具有的專業與普羅大眾所提出的市場需求之間有微妙的張力，但這種張力也許更適合促進創意的發生。我們不一定要照本宣科的詢問民眾：你喜歡聽什麼音樂？誰是你最喜歡的歌手？而是去更深層的瞭解民眾的「需求」(needs)是什麼。是社群嗎？是網絡建立嗎？是認同感嗎？藉由這樣較深層的發想，才真正去思考出符合需求的設計。當然，我們可以詢問需求，這是一個充滿互動的過程，但並不是要讓民眾來為我們決定結果，而只是在這過程中讓更多人參與，產生更多創意。

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受訪者：Suzi Sosa, the Executive Director of the Dell Social Innovation Challenge at UT Austin


4.「剛起步的組織應遵循哪些建議？」
想清楚組織的核心使命是什麼，然後一直牢記在心裡。有太多次機會，你可能想把商業利益與組織使命結合在一起，因此漸漸接了越來越多偏離主題的專案，短期而言可以獲得資金，長期而言卻不利於組織的發展。如果可能的話，應該要有一個相當支持你的董事會，讓股東用資金支持你，而不是在偏離主題的募款活動中打轉。

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受訪者：Debra Zimmerman, Executive Director of Women Make Movies 

5.「文化組織如何編列預算？」
過往，文化組織在編列預算時通常是以交通、人事、設備...等編列，但事實上應該有更好的方式，那就是依照所達成的目標去編列。例如，讓特定數量的民眾增加了某方面的知識，讓機構的聲譽增長到某一層面，花了多少錢？這樣的觀念。

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受訪者：Michael Granof, a professor of accounting at the University of Texas at Austin 


6.「藝文組織的成效如何評量？」
不能只由經濟面向來評量，應該要多方評量，例如社會面向(對社會造成的影響)、表演品質(器材、場佈、表演者...他們做得如何？)、顧客滿意度(觀眾覺得好看嗎？)...等，盡量以多方評量，絕不只是經濟面或社會面。

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受訪者：Peter Frumkin, Professor of Public Affairs and Director of the RGK Center for Philanthropy and Community Service at the LBJ School of Public Affiars, UT Austin

7.「如何規劃組織的傳承？」
我認為組織經營和軍隊管理是類似的，在軍中我們只在意三件事：第一，使命是否達成？沒有達成使命，無論你有多努力的嘗試，沒有達成就代表任務失敗。第二，照顧部屬。第三，培養接班人。培養接班人最重要的是意願與技巧，但是首重意願，如果沒有強烈的意願，一直去評價接班人的技巧是徒勞的。如果有意願，那麼一個好的領導人就該做好讓接班人成長的工作。

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受訪者：George Sparks, President and CEO of the Denver Museum of Nature and Science

8.「你做了些什麼與組織傳承相關的規畫？」
如同我一再強調的，意願重於一切。有些人可以在同一個職位上做很久，但從沒想過自己的人生真正要什麼。有些人卻很早的時候已經下定決心自己某一天要成就什麼。於是我詢問我的員工：你們有誰曾想過總有一天會接替我的職務？極少數人會給予肯定的回覆。對於那些有意願的人，我會告訴他們擔任館長需要哪些技巧，然後我有計畫地為他們安排輪調，以學習不同技巧。基本上，擔任館長很大層面需要擁有募款的技巧，而這是越早體認到、越早學習到是最好的。很多事情只要你能夠預先計畫，結果都會比沒有計畫要好的多。

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受訪者：George Sparks, President and CEO of the Denver Museum of Nature and Science

9.「你會給想要培養接班人的領導者什麼意見？」
最重要的是要懂得雇用比你聰明，而且又有意願在未來的某一天取代你的人，這些人會給你推力。如果你總是全屋子裡面唯一一個最聰明的人，那可不是個好現象。另外，學著把事情寫下來。有時候我們任由思緒在腦裡亂竄，但從不把它們寫下來。請寫下來，然後花時間與人討論，尤其是那些被你視為繼承人的人。花時間了解他們的夢想和目標是什麼，然後協助他們實現。這真的不難，但重點是你要去做。

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受訪者：George Sparks, President and CEO of the Denver Museum of Nature and Science


video來源：http://www.artstrategies.org/index.php
編譯：http://iseemyworld.blogspot.tw/